績效考核是很多企業(yè)HR部門遇到的問題，績效考核要落到實(shí)地，做到公平公正，起到獎勵優(yōu)秀員工，對于績效一般的員工也要起到激勵鼓舞的作用并不是一件容易的事?？冃Э己肆饔谛问街饕幸韵聨讉€原因：

一、考核的過程與考核的目的、理念相背離

很多企業(yè)往往是從員工固有工資中拿出一塊設(shè)置系數(shù)來做考核，業(yè)績好，薪資超出原有標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績差，工資低于原有標(biāo)準(zhǔn)。而實(shí)際操作中，由于為了確保年度薪酬總額控制在預(yù)算范圍內(nèi)，以及目標(biāo)人為設(shè)置過高等原因，導(dǎo)致員工只能拿到等于或小于原來的標(biāo)準(zhǔn)工資，導(dǎo)致員工只看得到考核的壞處，因而抵制。所以，HR在設(shè)置薪資總額時，要預(yù)留一部分以確?？冃Э己说膹椥?，在設(shè)置目標(biāo)時，需與員工本人溝通確定一個雙方達(dá)成共識的目標(biāo)。

二、績效考核泛人情化

都想做好人，不想因?yàn)榭己说米镎l，想要保持面子上的和諧。雖然制定了考核制度，實(shí)際上是走個過場，績效平均分配。更有甚者，招上司喜歡的績效高、不被待見的績效低，這些都是泛人情化的表現(xiàn)。因此，績效考核設(shè)置的指標(biāo)必須要精簡、量化、細(xì)化，不能指標(biāo)一堆卻很籠統(tǒng)，指標(biāo)一定要少而精，突出重點(diǎn)。量化到實(shí)處，以實(shí)際數(shù)據(jù)做支持。

三、沒搞定用人部門或被用人部門搞定

對于關(guān)鍵的考核指標(biāo)，HR要與部門、員工三方明確達(dá)成共識，通過考核的彈性起到激發(fā)部門業(yè)績的效果，讓部門看到績效給他帶來的效益。HR在設(shè)計(jì)指標(biāo)時，既不能閉門造車也不能完全聽從部門或員工個人建議。HR事先要通過熟悉業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)、梳理流程、外部對標(biāo)、戰(zhàn)略分解來了解考核指標(biāo)。作為HRM更不能拿績效考核與用人部門來做私下人情交易。要有自己的準(zhǔn)則和底線同時考慮到部門的實(shí)際情況，做出合理的考核指標(biāo)。而且要得到公司員工，起碼是大部分員工的支持。

四、沒有合適的方法

市面上的考核工具太多讓人眼花繚亂，HR在選績效考核工具時，必須要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)的模式、當(dāng)下的瓶頸來選擇最合適的，決不能盲目跟風(fēng)。有些自以為高明的績效主管在企業(yè)內(nèi)部推績效的時候，將MBO、KPI、BSC等等結(jié)合起來，再加上點(diǎn)流行考核方式混雜在一起來搞所謂的創(chuàng)新，這種做法非常不可取。這種混搭的做法自以為深得中庸之精神實(shí)則喪失了每一種考核理念的精髓，也暴露了其對不同考核方法適用性的無知。